Desde que o trabalho remoto se espalhou, uma crença ganhou força em muitas diretorias, e Murilo Moura Alencar, board member e Tech, People & Game Strategist, observa que ela costuma orientar decisões sem passar por nenhuma verificação: a de que equipes fora do escritório produzem menos. A ideia parece intuitiva. Se o gestor não vê as pessoas trabalhando, presume-se que estão trabalhando menos. Essa lógica tem sustentado decisões de retorno obrigatório ao escritório em empresas de vários setores.
As evidências mais robustas sobre o modelo híbrido contam uma história diferente. Entender o que elas mostram, e também o que não mostram, ajuda a sair de um debate dominado por impressões. A seguir, o que dizem os dados.
O que mostrou um dos maiores experimentos sobre o tema?
Em 2024, a revista científica Nature publicou um estudo conduzido pelo economista Nicholas Bloom, da Universidade Stanford, com cerca de 1.600 funcionários da empresa chinesa de viagens Trip.com. Parte deles passou a trabalhar em casa dois dias por semana, enquanto os demais seguiram no escritório todos os dias.
Ao longo de dois anos, os pesquisadores não encontraram diferença no desempenho nem nas promoções entre os dois grupos. A principal mudança apareceu em outro indicador: entre os funcionários no modelo híbrido, os pedidos de demissão caíram cerca de um terço. Para a empresa, isso significou economia relevante com recrutamento e treinamento. A redução foi ainda maior entre mulheres, funcionários com longos deslocamentos e profissionais que não ocupavam cargos de gestão.
Por que a crença persiste?
Parte da explicação está na diferença entre presença e resultado. Muitas empresas ainda avaliam desempenho pelo que é visível, como horas no escritório e participação em reuniões, em vez de medir entregas. Quando a presença deixa de ser visível, a sensação de perda de controle é interpretada como perda de produtividade.
Murilo Alencar aponta que a crença também se apoia em casos isolados. Uma equipe que funcionou mal no remoto costuma ser lembrada como prova de que o modelo não funciona, quando o problema real pode estar em processos frágeis, metas pouco claras ou falta de preparo dos gestores para liderar à distância. Esses mesmos problemas tendem a existir no presencial, apenas menos visíveis, porque a convivência diária disfarça a ausência de clareza sobre o que se espera de cada pessoa.
O que os dados não dizem
O estudo não autoriza a conclusão oposta, de que qualquer arranjo remoto funciona em qualquer empresa. Ele avaliou um modelo específico, com dois dias em casa e três no escritório, numa organização com processos bem definidos. Trabalho totalmente remoto, equipes recém-formadas e funções que dependem de colaboração intensa podem apresentar resultados diferentes.
Profissionais em início de carreira, por exemplo, tendem a aprender mais quando convivem com colegas experientes, e esse tipo de aprendizado é difícil de reproduzir a distância. Na visão de Murilo Moura Alencar, a pergunta útil não é se o remoto funciona, mas para quais equipes, tarefas e momentos cada formato faz mais sentido.
Decidir com base em resultados, não em impressões
Em última análise, entende-se que o debate sobre trabalho remoto costuma ser travado em termos ideológicos, com defensores e críticos convictos de lados opostos. Murilo Alencar, nesse ínterim, pontua que as evidências pedem uma abordagem mais pragmática, em que cada formato é tratado como ferramenta, com vantagens e custos que variam conforme o contexto.
Empresas que medem entregas, acompanham a retenção de talentos e ouvem as próprias equipes conseguem decidir com mais segurança qual modelo adotar. As que decidem com base apenas na sensação de controle correm o risco de perder bons profissionais em troca de uma presença que, segundo os dados disponíveis, não garante mais produtividade. Em mercados de tecnologia disputados, esse custo pode ser alto.